看到炒普洱獲利，于是大家都跟隨炒作，但是隨著炒作的真相逐漸被市場認清，市場趨于理性，普洱茶熱開始降溫，整個行業都受到了嚴重打擊。

    看到竹葉青茶的包裝好，于是市場上蜂擁出現一系列模仿竹葉青的包裝。

    看到八馬做連鎖專賣，于是安溪的鐵觀音企業紛紛叫起“百店連鎖”、“千店連鎖”的口號。

    在當下的中國茶葉界，商業模式是趨同的，或者說根本沒有商業模式，企業不顧自己的自身資源和能力，盲目追求標桿，模仿和抄襲盛行。

……

    現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”2 1世紀的企業競爭的最高境界，不再是產品的競爭、人才的競爭、營銷的競爭、服務的競爭……，其最高境界是一種商業模式（即贏利模式）的競爭。日本日產汽車公司CEO戈恩•卡洛斯這樣看待企業的贏利模式：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現實。”

    有商業數據顯示：在創業企業中，因為戰略原因而失敗的只有23%，因為執行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。沒有一個合理的贏利模式或曰商業模式，不管企業名氣有多大，資產有多大，也必定走向衰亡！商業模式是關系到企業生存存亡、興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定適合該企業的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。商業模式是企業競爭制勝的關鍵。

    商業模式的定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

    由于歷史的原因，中國茶產業是原始而粗放的，企業缺乏戰略規劃，發展思路不清晰，導致中國茶市競爭的無序和短視。在當下的中國茶葉界，商業模式是趨同的，或者說根本沒有商業模式，企業不顧自己的自身資源和能力，盲目追求標桿，模仿和抄襲盛行。看到炒普洱獲利，于是大家都跟隨炒作，但是隨著炒作的真相逐漸被市場認清，市場趨于理性，普洱茶熱開始降溫，整個行業都受到了嚴重打擊。看到竹葉青茶的包裝好，于是市場上蜂擁出現一系列模仿竹葉青的包裝。看到八馬做連鎖專賣獲利，于是安溪的鐵觀音企業紛紛叫起“百店連鎖”、“千店連鎖”的口號。

……

    中國茶葉巨大的市場容量，足以支撐和包容眾多的商業模式。多元化的商業模式是產業競爭的自然結果，也是一個產業成熟的標志。

    本文旨在幫助中國茶產業的經營者們剖析商業模式的建設邏輯，并根據企業自身現狀和能力構建自己的商業模式從而在競爭中取得勝利。

中國茶葉發展首要解決文化現象向商業現象的轉移

    中國是世界最早種植茶葉、飲用茶的國家，一方面是，通過幾千年的培育，中國人已經養成了良好的飲茶習慣，市場容量巨大，消費習慣成熟；另一方面，雖然茶葉擁有龐大的消費基礎，但在中國，茶葉是一個典型的“慢銷”行業，品類太多，每個品類后面都蘊含著歷史、產地、工藝等一系列的文化現象，每個品類里都會有成百上千家企業，這樣就造成了市場參與者眾多、絕大部分企業只能分取一小塊蛋糕的局面。

    且不說讓消費者面對遍布中國的近7萬家茶葉企業生產的產品，就算是家喻戶曉的“八大名茶”（西湖龍井、黃山毛峰、信陽毛尖、碧螺春等等），都是以產地和品類命名，成百上千家企業都可以共享品類名稱，消費者無法分辨孰優孰劣。

    這種文化現象支撐的茶葉發展的現狀是：有名茶、無名牌，資源多、整合少，業內廠商低起點、低水平重復建設，缺乏起碼的規模經濟，最終導致市場秩序混亂，經營環境惡劣，產業整體失效。在這樣一個產業結構下，展開品牌建設、生產管理、渠道管理等致力于運營效率提升的措施，并不能從根本上解決企業所面臨的問題。

    結構效率大于運營效率。當企業的商業模式、基礎體制和資源配置結構失效的前提下，致力于運營效率的改進，往往是徒勞的，或者是事倍功半的。茶葉產業內有抱負的企業家，必然要思考結構效率的基本命題，并且通過自身的戰略行動，致力于產業結構的改進，并在產業結構演變中，確立自己的主導地位。 

中國茶葉的三種成功模式

產品品牌模式：消費者認知溝通

    為什么同屬于中國民族性的產業，白酒產業的發展如日中天，而茶產業卻進展緩慢？以酒水行業做比較：二鍋頭原本是一種釀酒工藝，以二鍋頭為工藝的釀酒企業成百上千，但是具有廣泛知名度的是“紅星二鍋頭”；再比如同樣是一種釀酒工藝的“老白干”，成為品牌的是“衡水老白干”；還有“黃酒”，成為品牌的有“古越龍山”、“會稽山”。在比如川酒、徽州、豫酒，在各自的區域內都形成了強勢的品牌。相比茶葉，白酒已經率先由品類競爭階段進入了品牌競爭階段。

    立頓、麒麟午后紅茶的成功就是堅持做產品品牌而不是品類品牌，中國的茶葉企業目前多數多是在做品類品牌，除了普洱茶的“大益”，黃山毛峰“謝裕大”、 竹葉青的“論道”之外，茶葉行業鮮有產品品牌。

    茶葉品類的背后是歷史、地理環境、區域氣候、工藝等特定的文化現象，這些文化現象經過幾千年的傳承，已經成為大家共享資源，無法成為某家企業獨有。但是產品品牌是可以獨享的，茶葉、白酒屬于大眾消費品，大眾消費品的品牌本質上是在消費者心智中搶占一個位置――告訴消費我是這個品類中最好的，消費者買的是安全放心。

    消費者對茶葉本身價值的辨別能力弱，導致了品類品牌方式越來越不符合市場現狀，中國茶葉品牌要進行品牌上突破創新。立頓小包裝茶，跨越了茶與飲料的品類邊界。立頓的運作方式是將茶定義成一種休閑飲品，是一種快樂、時尚、年輕、健康的消費形態，從傳統的“茶文化”中另辟蹊徑，讓茶葉的目標市場變的更為寬廣，同時是它的市場運作要求更高。

    品牌超越品類路徑，首先是是做品牌的戰略規劃，確定品牌的核心價值，線上解決傳播問題，線下解決分銷的問題，線上告訴消費者品牌的核心價值，完成消費者的認知，線下解決營銷體系的建設，確定完整的分銷體系，讓消費者能最方便的方式購買到。 

渠道品牌模式：消費者承諾

    事實表明，中國不缺少生產茶葉的企業，茶葉已經形成產能過剩，大量的茶葉實際上是以原料進行出售。中國不缺茶園、產品，名優茶1000多種，不需要自己再開發產品，茶葉價格不好辨別，通過通路形象建立信任感。

    傳統茶葉經銷方式促成了馬連道這樣茶葉批發流通市場的崛起，各區域內存在著眾多的傳統零售專賣店，在杭州就做西湖龍井，在云南就做普洱茶，在安溪就做鐵觀音，每個品種、每個品牌，從百十元到上萬元一斤的茶都有的賣，消費者不能區分這些品牌代表的到底是高端還是低端，更不用說品牌內涵了。

    絕大多數消費者對產品是缺少辨別標準的，對產品的信任源自茶葉店老板的信任，這些專賣店以“前店后廠”的方式經營，無品牌、無策略的經營手段，專賣店老板就是品牌，老板通過人際關系，維護著銷售網絡，其中團購、散裝占據著重要的銷售份額。

    渠道品牌本質不是茶葉文化，而是茶葉好壞的標準，渠道品牌提供給消費者的核心價值是讓消費者放心，這種放心是源自專賣店的品牌而不是對老板本人的信任。渠道品牌的定位是茶葉專家，來專賣店購買到的茶葉都是正裝好茶，渠道品牌整合了上游的茶葉生產商，渠道品牌實際上是一個茶葉展示和交易的平臺。

因為超越了老板的人際銷售，贏利方式可以復制，企業可以實現連鎖化擴張。徽府茶行的自營專賣店＋經銷商加盟店銷售體系迅速在安徽等地布局，整合下游商業資本，迅速融資標準渠道品牌的輸出建立“正裝好茶”的形象，加強與消費者溝通。臺資企業天福茗茶產品安全、衛生、品質、口感特色方面嚴格管理，給客人以“眼見為凈”的放心，贏得消費者的信任與贊譽，15年時間便已在中國大陸擁有900家的連鎖，遠遠超越了眾多中國的百年老字號茶莊。 

虛擬品牌模式 ：消費者體驗

    談到虛擬品牌模式，我們無法不談星巴克。星巴克在37個國家擁有超過一萬兩千多家咖啡店，星巴克咖啡在學生和城市白領中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶，餡餅，蛋糕等，一般來說，星巴克咖啡的價格不會高于其他競爭者。

    在星巴克，消費者已經不再關注咖啡的味道好不好，消費者享受的是除了工作場所和生活居所之外的“第三生活空間” 溫馨舒適，這就是是星巴克獨有的的“星巴克體驗”，在星巴克，消費者的體驗超越了產品。

    目前中國各地的茶館，只是解決消費者淺層次的、喝茶場所的需求，并沒有給與消費者帶來持續的、統一的、固定的品牌享受。而中國茶葉作為朋友交流、政商接待的歷史延續了千年以上,咖啡在中國根本不具備商務、休閑的獨占性。這樣的背景下，中國式“星巴克”一定具有可行性，并會呈現兩種發展方向：一是傳統路線，精選茶葉、茶具，使用專業正宗的泡茶工藝流程，輔助中國古典音樂、中國古典家具，中國茶文化里面的“溫、和、醇、貴”為中國式茶館提供了最佳的品牌背書。二是現代路線，簡單時尚的沙發，輕松休閑的環境，為消費者提供一個工作場所和生活居所之外的“第三生活空間”。

    現在，商務人士已經越來越多地喜歡在茶館的輕松、溫和氣氛里洽談商務，幾乎所有的咖啡館都已經增加了茶的服務，可惜的是這樣一塊巨大的蛋糕被咖啡館占有，而沒能實現由茶文化向“茶生活”的延伸。

從價值鏈的角度來研究茶葉的商業模式

    茶葉價值鏈7個環節

    目前中國的絕大數行業都已進入了同質化競爭的時代，商業模式的趨同也是一個重要表現。產品的創新所帶來的先發優勢持續的時間越來越短，品牌的差別化塑造需要長時間的積累，無法解決燃眉之急，商業模式的創新就成為目前中國企業積極探索的一個方向。

    商業模式內在范圍涵蓋了企業的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈。雖然商業模式關注的是企業競爭優勢和核心競爭能力的構建，但并非是指在整個價值鏈條上構建競爭優勢，這幾乎是不可能完成的任務，那么只有兩條路可以選擇：縱向整合價值鏈以形成價值鏈的整體競爭優勢、改變價值鏈的關鍵環節以形成獨特優勢。我們將茶葉企業整個運營流程分為７個流程段：茶園種植－茶加工－包裝成品－茶館－品牌推廣－渠道建設－銷售終端，只要在其中任何流程段中的任何一個環節構建了競爭對手無法在短期內復制的競爭能力或優勢，企業所創新的商業模式就是成功的。

 

茶葉渠道主要是自營、代理、分銷多種形式結合；

    終端有：茶葉批發市場、個體茶莊、連鎖專賣店、商超店零售、商場專柜、茶樓、煙酒茶專賣、專業茶超市、網絡等。

    徽府茶行模式的關鍵價值鏈環節：

 

徽府茶行模式的關鍵環節：

    包裝成品，控制包裝水平，在包裝統一以徽府茶行品牌形象出現，通過包裝整合上游資源；

    品牌推廣，在集中區域以電視廣告的投放建立品牌知名度與安全感；

    渠道建設，主要是通過專賣店的建設，加強店面檔次形象，只銷售徽府茶，進行全產品系列銷售，高中低結合，并且通過提高包裝形象的禮品茶，并且成為終端倉儲中心，對其他賣場進行鋪貨。

    經銷商資源的整合，通過加盟建立專賣店，進行區域鋪貨銷售。

吳裕泰模式的關鍵價值鏈環節： 

 

吳裕泰模式的關鍵環節：

    吳裕泰已經成為擁有超過100家的連鎖店、一個茶葉加工配送中心、一個茶文化陳列館、一個茶藝表演隊和三個茶館；

    渠道建設，通過百年的茶葉專業形象，建立專賣店、加盟店在專賣店進行茶具、散茶、禮盒的銷售；

    茶館，消費者茶文化體驗形式，通過“綠茶節”進行品牌推廣。

    吳裕泰秉承“自采、自窨、自拼”的操作規范。自采是指吳裕泰在安徽、福建、浙江等地均設有自己的茶基地，按照自己的標準采摘；自窨則是花茶加工的一個步驟；吳裕泰又多出了一道工序：自拼即將原料茶按其口味特點再次進行拼配。

天福茗茶模式的關鍵價值鏈環節：

 

天福茗茶模式的關鍵環節：

    天福茗茶以自建渠道為中心進行垂直一體的銷售的銷售體系。

    目前在中國大陸各大、中城市開設900家“天福茗茶”直營連鎖店，在福建、四川、浙江等省建有7家茶葉及茶食品工廠、2家茶博物院，2個高速公路服務區、1個“唐山過臺灣”石雕園，正在建設全球第一所茶專業高校——天福茶學院。

茶葉營銷解決的關鍵環節：

    中國的茶產業發展還處于原始階段，我們在這個時候進行獨特的營銷建設一定會能成為未來茶葉市場的主導者。對于中國絕大多數茶葉企業來說，商業模式、品牌建設、包裝改造、渠道建設是最為迫切的工作。

    商業模式設計：結合自身的資源和現實，設計出自己的商業模式，而不是一味去模仿別人。明確企業的戰略發展目標和盈利方式，所有的企業運營活動都統帥在戰略發展規劃下進行，這樣運營活動才會形成系統的合力。

    品牌建設：品牌的核心價值？品牌的文化內涵？品牌的訴求，是象竹葉青那樣先塑造高端形象，再帶動大眾產品銷售，還是象天福那樣始終走大眾定位？這些問題必須要系統思考，同時有有系統的策略進行指導，而不是打點廣告，做點炒作這些術的層面的運作。縱觀商業歷史，沒有一個優秀的品牌不是扎扎實實的通過系統的品牌建設來實現的。品牌建設是個長期的工作，他需要成為企業家的工作常態，同時，企業內部要有相匹配的預算和組織，這才能保證品牌能夠落地，從而帶來銷售上的成功。

    包裝改造：要從消費者的角度進行我們的產品包裝設計，而不是企業家拍腦瓜。消費群如何定位區分？什么樣的消費群喜歡什么的樣的產品和包裝？這些問題我們的茶葉企業還沒有認真思考或者是根本覺的不重要。當前中國茶葉的包裝是根本不考慮消費者消費心理的，

    渠道建設：中國市場如此之大，決定了其復雜性，同時中國茶葉的品類的多樣性，和消費群的多樣性，這就決定了中國茶葉的渠道是復雜和多元的。企業必須深刻研究自己產品所對應的消費者，根據消費者的消費環境和消費心理，設計相對應的渠道。這樣的渠道才會成為企業的競爭力。

 

    一個成熟的產業應該是各種商業形態和產品形態并存，在中國這樣一個巨大的市場里，我們理應看到既有古色古香的傳統茶藝館，也有休閑時尚的中國星巴克，既有“竹葉青論道”這樣的奢侈品，也有大眾買的起的中國式立頓，只有多元共生才能使得中國茶產業走向成熟、走向有序，才有可能誕生偉大的品牌。

    中國茶葉產業的崛起不僅僅是一項經濟事業，更是一項文化事業，需要擔負起向國際社會傳播東方文明載體的重要職責。我們有理由相信，和白酒、涼茶、牛奶等其他中國民族品牌一樣，中國的茶葉也會經歷一個由萌芽到成熟的成長過程，中國經濟正處于一個最好的年代，伴隨著中國茶葉人自我能力的不斷提升，一個個強勢的民族茶葉品牌必將會閃亮登場。