項(xiàng)目背景
        某汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，該汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。但是，該汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何在確保快速增長的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？中機(jī)院和客戶一起共同商討解決方案。

項(xiàng)目思路
       經(jīng)分析，機(jī)制和員工是該汽車公司前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營銷管理咨詢項(xiàng)目中，中機(jī)院顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助該公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。
       從該公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個(gè)方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。
       a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。除了高薪之外，該公司缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了該公司對于違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。
       b) 與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。 “強(qiáng)一級經(jīng)銷商、弱總部”的營銷模式正好可以彌補(bǔ)該公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。但缺點(diǎn)也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低。
       c) 與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒有相對準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……
       d) 與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。另外，售后服務(wù)應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。
       在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實(shí)施。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問題，簡要提出相應(yīng)的解決辦法。
       問題之一：公司市場研究能力薄弱。
       解決要點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手資料。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。
       問題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫存增大。
       解決要點(diǎn)：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實(shí)施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。
       問題之三：經(jīng)銷商與該公司之間的信息共享程度低。
       解決要點(diǎn)：制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷商納入該信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎罰措施。
       問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。
       解決要點(diǎn)：采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。
       問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)的失效。
       解決要點(diǎn)：變對個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為該公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。
       問題之六：銷售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。
       解決要點(diǎn)：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。
       問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對用戶報(bào)價(jià)，爭取訂單。銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)。
       解決要點(diǎn)：對該公司銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價(jià)格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。
       問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。
       解決要點(diǎn)：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢”的設(shè)計(jì)原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。同時(shí)，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個(gè)人業(yè)績掛鉤。
       問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。
       解決要點(diǎn)：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。
       問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務(wù)。
       解決要點(diǎn)：與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實(shí)用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法。